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书享界晨读:华为如何跟IBM学习转型

未命名:

 

颠沛流离的股市,挡不住这帮人的激情和率真;电光火石的碰撞,每个人思维的宽度和广度在拓展。微信圈子已经过多让人心生倦意,而由华为高管邓斌创立的书享界,则依然故我,聚焦本真,静心思考,深度挖掘。




在这个讨论中,有一些细节值得关注。




1、邓斌:学IBM,也把弊端学得活灵活现,比如流程巨慢.[偷笑]一线作战单元要去答个标,要是按正常流程去走,早就过了客户的招标截止期。杨占敏:你说得对。流程是死的,流程之外需要有活的机制相配合才能体现活的意志。好的解决方案是在死的流程之外引入活的补充机制。一阴一阳之谓道,[呲牙]




2、陈春花:任何企业都可能被超越,这个命题并不需要讨论,需要讨论的是华为如何不被超越。




3、郑泽胜:不争论。往下看。华为的这一轮离职潮,应高度警惕!而且华为不可能输入外来精英。而公司的发展,首先还是要靠精英集团。而阿里内部的腐败,远远超过任何国家的政府,政党!而且这种腐败是其依靠假货倾销这种商业模式与生俱来的。分享链接文章:《美国服装鞋类协会给马云发公开信:阿里打假不力》我知道的内幕,每一个批量造假的店小二背后都有阿里的高中底层人员的参与。




4、王育琨:胜心为患!@陈春花 老师对大企业的担忧,也是华为的担忧。华为现在已经是大王狮子了。真正考验华为人的是,会不会从狮子蜕变为赤子,即那个勇猛精进自我超越的精灵。任正非自己可以是赤子状态。但是如何保证17万华为人都以自我超越为生命的根呢?现在有许多探索,但还仅仅是在路上。




5、杨占敏:人类社会,孤立的人是没有任何价值的,只有当把他放在一张人际关系网中他作为其中一个节点才有价值。当你拥有这张网便可能调动其中任何节点上的人及其关系的资源包括另一张网。互联网不代替任何东西,它连接任何东西。这个世界的本质就是连接。




6、邓斌:华为去年在颁发“蓝血十杰”管理奠基奖时,任总把华为的管理思路凝聚成三个字“云、雨、沟” 。云就是治企战略,思想,面向未来的蓝图;但云飘在空中没意义,要下雨,雨就是业务经营的成果,订、收、回、利润;但往往天空下了很大雨,但就是没灌溉到庄稼地,于是要建沟渠,沟就是各种流程,使得水真正有益于农田,真正帮助华为和合作伙伴成长。“云雨沟”是华为的管理体系,“云管端”是华为的技术体系,




华为学管理变革不一样,十几年还在过程中。因为任正非清醒:没有什么是可以拿来就是你的,必须一点一点成为你的生物体、心智体和灵魂体。在学习管理的同时,任正非不断强调“班长的战争”、“让听到炮声的人呼唤炮火”。好像,在给我们描绘一幅华为未来管理变革的大图画。




华为一直走在否定之否定的螺旋式上升的路上:华为基本法否定了土狼时期的各路英雄竞自由,IBM流程管理否定了华为基本法空转的理念,“让听到炮声的人呼唤炮火”则否定了IBM流程管理僵死的层面……




——王育琨记




书享界寄语


  7月20日早晨,书享界书友晨读,围绕王育琨老师文章《任正非:华为是如何跟IBM学习转型的?》进行交流;书享界秘书处整理此次晨读纪要,与广大书友分享。早起与志同道合的书友晨读是个好习惯,Stay hungry,Stay foolish!


  蔡明峡,书享界秘书处


  2015.07.22




本次晨读书友简介


王育琨(原文作者),地头力智库创始人兼首席架构师,原四方集团副总裁,国务院发展研究中心研究员,世界银行顾问。


陈春花,华南理工大学工商管理学院教授、博导,新希望六和股份公司联席董事长兼CEO,新华都商学院联合创始教授。


杨占敏,天逸科技互联网互动平台创始人,清华大学自动化领域博士。


陈昌民,Canada charming investment company,投资人。


郑泽胜,广州蓝盾信息安全公司,智慧城市领域。


侯剑锋,广州睿韬企业管理服务公司合伙人、总经理。


唐华梅,福特汽车亚太区IT部主管。


张小勇,上海易立德企业管理咨询有限公司合伙人、副总经理。


焦锡莹,华为企业业务集团人才供应工作负责人。


蒋军锋,广东路卡服装集团有限公司信息总监。


黄文杰,深圳宝德集团产品部总监。


张振坤,武汉凌云科技集团CIO。


毋志锋,爱立信东北亚区车联网、船联网及移动虚拟运营。


伦知华,山东大海集团信息中心主任。



本次晨读 主持人:邓斌 | 纪要人:蔡明峡






晨读纪要




《任正非:华为是如何跟IBM学习转型的?》


书享界晨读纪要


(原文见左下角“阅读原文”)




王育琨:(分享文章《任正非:华为是如何跟IBM学习转型的?》,原文见左下角“阅读原文”)各位书友好,当华为基本法草成,一种巨大的无意义袭来。任正非转向了美国IBM。他要全盘西化,他要来个削足适履的变革,形成一个一体化的平台。在任正非当年的叙述中,还没有“云计算”、“大数据”、“移动互联”,甚至还没有“让听到炮声的人呼唤炮火”、“班长的战争”等描述,但他却已经预见到今天许多人还没有醒悟的大画面:“变革成功后,起到的作用是什么?不是拥有资源的人通过IT来指挥前线,而是在前线指挥战争的指挥手要通过IT来调配后方的资源。应该是前线指挥后方,而不是后方指挥前线,打不打仗,后方决定;怎么打仗,前方说了算”。




邓斌:为实现目标,任正非花了几十亿美元的代价,下了最大的决心:“IBM的管理也许不是全世界最好的,我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物,但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉,低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习,这个变革才能成功”。@王育琨 这段很好。 [强]




杨占敏:能跳舞的大象!




邓斌:读王老师文章有感:有人说,为啥中国很多企业引入IBM咨询都没成功,而华为引入IBM,且这么极端地执行(至少面子上是这样),却获得巨大成功?原因是:任引入IBM前,对华为的路线了然于胸,IBM是清道夫。@王育琨




杨占敏:关键看老大,老大有这个觉悟并强力推行,基本上都能成。




邓斌:@杨占敏 是的。当您在饲料这个行业干了20多年,遇到业务转型困惑,找IBM一个刚从商学院毕业的学生“顾而问之”,怎么会找到接地气的解决之道?




张振坤:@邓斌?[强]




邓斌:@张振坤?[抱拳]想听听张老师的看法[愉快]




张振坤:华为学到了IBM流程化、制度化管理的精髓。




邓斌:也把弊端学得活灵活现,比如流程巨慢[偷笑]




杨占敏:@邓斌@张振坤 解决方案必然是一个融入各方思想的融合方案。ibm自己都不提前方决定怎么打。




邓斌:一线作战单元要去答个标,要是按正常流程去走,早就过了客户的招标截止期。还好,华为对于非私心的流程变通,还是比较宽容的,各环节人员还是比较通融,但条件得是一心为公。




杨占敏:@邓斌 这个我们有过项目实践。流程巨变主要是业务流程实时优化与实时构建方面比较差,这个是西方思维指导下设计的业务流程引擎有不足之处。我们重新做了一个引擎,效果还不错。@邓斌 嗯,基于参与人员的各项评估实时作调整,或称变通,很有价值。




邓斌:@杨占敏 有企业应用案例么?




杨占敏:@邓斌 有的,几百人的使用规模。大规模还在寻找机会。




邓斌:不过想了想,顺畅不顺畅本质问题不是流程,而是背后的企业文化和领军人的意识。




杨占敏:@邓斌 你说得对。流程是死的,流程之外需要有活的机制相配合才能体现活的意志。不过,一好的业务流程引擎应当是足够灵活,能够根据需要作全方位调整。我们正在努力中,并小有斩获。对于华为而言,改变引擎,意味着扒掉房子重新打地基,不可取。好的解决方案是在死的流程之外引入活的补充机制。一阴一阳之谓道,[呲牙] 我们自选的互联网项目都是用的我们自己开发的引擎,以因应互联网服务的易变性,[呲牙]




邓斌:华为去年在颁发“蓝血十杰”管理奠基奖时,任总把华为的管理思路凝聚成三个字“云、雨、沟” 。云就是治企战略,思想,面向未来的蓝图;但云飘在空中没意义,要下雨,雨就是业务经营的成果,订、收、回、利润;但往往天空下了很大雨,但就是没灌溉到庄稼地,于是要建沟渠,沟就是各种流程,使得水真正有益于农田,真正帮助华为和合作伙伴成长。@陈春花? @王育琨 两位老师都是华为干部高级研讨班的点评老师,请多指点[握手][抱拳]




陈春花:同意这个比喻,管理是需要把战略落地并取得成效。




杨占敏:@邓斌 允许延伸一下么?云是怎么来的?云的分布如何?农田布局一成不变么?云分布与农田布局如何匹配?沟渠一成不变么?地表水分布对云分布影响如何?




张小勇:@陈春花?[强][强] 任何管理实践,如果最终不能带来企业业绩提升,都是没用的。




杨占敏:这是个系统。




邓斌:@陈春花 谢谢老师点评。我在坂田基地接客时,常常说“云雨沟”是华为的管理体系,“云管端”是华为的技术体系,可能简单粗暴了[呲牙]




杨占敏:我们那个实施项目甲方很满意,解决了十几年解决不了的问题,就是流程易变问题,解决好流程易变问题就意味着资源调配更好顺畅,降低时间和成本是自然而然的事情。华为还有被超越的可能,[偷笑]




张小勇:@杨占敏夸大了!单一业务场景的体验,不足以提炼出优秀实践。




陈春花:任何企业都可能被超越,这个命题并不需要讨论,需要讨论的是华为如何不被超越。我两年前开始担心IBM和三星,今年看来两家企业都陷入困境。




邓斌:@杨占敏 您说的这是不可能的,多少千亿俱乐部的成员说倒就倒,轰然倒塌,用马化腾评价诺基亚倒下的话“尸体还是温的,怪吓人了”@陈春花 非常赞同这个积极的视角,任总反复提到,我们所有的努力,各种变革,仅是为了延缓华为倒下的时间…… 而不是为了不被超越[微笑]




张小勇:拙见:IBM此次全面转型移动、大数据、云,很坚决!看好IBM的未来。三星是个产业帝国,缺乏了解,不敢妄加评论。




杨占敏:@陈春花?@邓斌 ?IBM我们有过合作,对它的问题比较了解。大企业病首先就输在流程上。IBM的应对策略是用高利润支撑高成本。华为未来也会这么干,基因相近。这就需要强大的创新能力做支撑。不过,现在一个创新的高利润周期有缩短趋势。




郑泽胜:一家公司实际做事的文化,和自己标榜宣传的有巨大差异,离死亡就很近。阿里和华为,很危险!




邓斌:@张小勇不得不承认,IBM的自我换血、自我造血能力在一级棒的,历经多次危机,在大家不看好时,大象依然跳舞,佩服这家企业DNA。




郑泽胜:尤其是,当事人感觉都很好。诺基亚就是这样。




杨占敏:@张小勇?IBM是会跳舞的大象,蓝色基因很[强] 象谷歌就走了另一条路避免大企业病。




邓斌:@郑泽胜 郑总,华为自己一直很警醒,它没有自我感觉良好[微笑]




杨占敏:创新在中国缺乏土壤。就我对华为的了解,它的这个壤肥力也不够,[偷笑]




陈春花:这些过百年历史的公司,已经有了变革自己的基因,技术带来的变化,已经是更加重要的维度,这一轮更是渗透到生活方式,以及个体能力的释放中。这是对企业更大考验的地方。




郑泽胜:不争论。往下看。华为的这一轮离职潮,应高度警惕!而且华为不可能输入外来精英。而公司的发展,首先还是要靠精英集团。而阿里内部的腐败,远远超过任何国家的政府,政党!而且这种腐败是其依靠假货倾销这种商业模式与生俱来的。




邓斌:产业互联网和消费互联网的玩法还是很大差异,看好这些世界巨头自身变革后,引领产业互联网的新潮流@陈春花




张小勇:确实,互联网带来的信息共享,改变了太多前提条件。可能许多的传统管理理论(如泰罗)丧失了存在的土土壤,而推出舞台。




郑泽胜:美国纺织衣帽协会的公开信,很有可能是压垮阿里的最后那根稻草。




焦锡莹:华为企业BG刚在市场大会进行了最具价值专家MVP表彰。其中半数以上是从外部引入高端。事实上业务结果导向的华为对优秀人才的使用非常open,不拘一格降人才。




邓斌:@郑泽胜 郑总能把公开信链接贴出来让书友们看看?谢谢。




张小勇:@郑泽胜 评价一个公司的未来,不是单单从腐败一个纬度来定义的,而更应该看他的创新能力。从淘宝到支付宝,再到余额宝和阿里金融,马云的创新能立非常卓越!现在唱衰阿里,论据不够。而且企业发展如同部队行军,虽各色人等混杂,只要方向没错,哪怕过程中曲折些,走着弯路,都是正常的。做企业,不能有道德洁癖。




郑泽胜:分享链接文章:《美国服装鞋类协会给马云发公开信:阿里打假不力》




杨占敏:@陈春花?[强],百年企业经历变革无数,对变革的适应力已融入基因中。 




郑泽胜:@张小勇上次中央对阿里的警告:阿里并非大到动不了的地步。阿里是靠美国鬼子的庇护过关的。现在其贩卖假货这种商业模式,鬼子也忍受不了!别再谈技术,贩卖毒品难道没有技术含量?




张小勇:我们对马云的准确判断,估计还要十年后来看。我只想说:中国企业家,最出色的前两名,就是任正非和马云。




焦锡莹:阿里巴巴目标是做成百年老店跨世纪活102年,迫切需要解决卖假货问题,没有诚信的企业走不远,活不长。




蒋军锋:打假其实和马云没什么关系有什么?人家给个菜刀给你,你切菜还是作其他不法用途,谁也无法控制。




郑泽胜:对华为我是爱护的态度。对阿里我是要求取缔的态度。一个是做工业的,一个是卖假货的。一个是发展有瓶颈,一个是烂在根上。




唐华梅:柳传志也很厉害,创新稍逊,但把联想做到今天这样也是很不容易的。马化腾也是创新先锋,在我心目中不比马云差,低调实干。




蒋军锋:个人认为马云还不到和任正非一个高度,说伟大我看还差的很远




焦锡莹:假货太多,不敢淘宝购物。电商平台同质化竞争很激烈,也就这几十年做中介过渡下。工业4.0之后,企业将互联网与生产系统、物流系统对接,实现根据客户需求定制生产交付,才是真正大IT崛起[呲牙]




蒋军锋:淘宝购物没有问题,关键自己要会挑,不要想市场上卖1000的东西,100就能买就行。




王育琨:胜心为患!@陈春花 老师对大企业的担忧,也是华为的担忧。华为现在已经是大王狮子了。真正考验华为人的是,会不会从狮子蜕变为赤子,即那个勇猛精进自我超越的精灵。任正非自己可以是赤子状态。但是如何保证17万华为人都以自我超越为生命的根呢?现在有许多探索,但还仅仅是在路上。在移动互联时代,任何一个节点都可能是能量场总体产出的决定性力量。内外场域不停地交叉旋转,任何一个节点,都可能恰恰好是这个旋转体对外的针尖。比如,近期优衣库试衣间不雅视频外传,就一下子把试衣间管理这样的小问题,推到了优衣库品牌上下起伏的关键点。




郑泽胜:微信做到这么大,有合作伙伴系统性地投诉微信排名腐败吗?中国还是缺大实话。例如饶毅的北大毕业典礼演讲。现在分不清谁是政客,谁是企业家,谁是演员。好像大家都是演员!乱悠悠你方唱罢我登场!王林 马云 和赵薇 李冰冰为啥那么亲,其实根本上他们同一职业同一圈,演艺圈。




杨占敏:我老是很奇怪,说这赵薇经马云指点资本市场今天有斩获明天有丰收,为什么就不是他的万千客户中的一个,或者是他的合作伙伴,或者是他的优秀员工。




张小勇:评价一个企业家,并不是评价一个圣人。唯一的标准应该是:企业的发展及所给股东的回报。他的个人生活和情感,不应该包涵在内。否则乔布斯在中国价值观里,会是一个自私的、亲情淡薄的人。同样道理,评价马云,更应该聚焦阿里的业绩。至于他先后和李一道长、王林这些神棍交往,不在企业家评判的范畴内。否则,我们谈论的就不是管理,而是八卦了。




杨占敏:@郑泽胜听郑老师这么一解释,我明白了。@张小勇 其实是马云自己要把自己树为道德典范改革先锋,有人不忿才呛他的,[呲牙]




郑泽胜:@张小勇乔布斯没做假货卖假货。他只是重新定义了手机。如果马云重新定义了贸易(而不卖假货),我就同意你的说法。




杨占敏:在中国,要么做好人,要么做坏人,千万别做伪君子做小人,要不然没人不厌恶




陈昌民:@张小勇马云与王林同流合污,那真是太差了。企业家要有社会责任的。企业是社会的,国家给的大环境。




郑泽胜:批判马云,恰恰不是其私德。而是他的阿里的生存基础就是贩卖假货。当然这迎合了多数中国人虚荣贪小便宜的心理。




陈昌民:@杨占敏同意,做人要真。




杨占敏:@郑泽胜企业创始人的人品气质决定企业的形象。




刘锋:互联网让圣人走开,真人留下[微笑]




郑泽胜:分享链接文章:《美国服装鞋类协会给马云发公开信:阿里打假不力》我知道的内幕,每一个批量造假的店小二背后都有阿里的高中底层人员的参与。本来,他们就靠高仿这利器把流量做上去的。唯品会 一号店现在流量也不小,有行业集体投诉吗?




候剑锋:周一 一早这么精彩的精神早餐,开车在路上错过了。感谢马化腾和张小龙,我才能爬楼[微笑] IBM郭士纳曾经以大前研一为师。




杨占敏:@侯剑锋 ?IBM郭士纳我很敬佩,可惜郭士纳在ibm呆时间短了,如果一直干到现在,就不会有“产业+”和“互联网+”之争。@陈昌民?[握手][呲牙],互联网时代嘛。




陈昌民:@杨占敏互联网只是媒介一种。把寂寞心可以撕下伪装去宣泄。实则胆怯懦弱之人内心外溢…




伦知华:其实也大可不必神化“互联网+”,对于我们传统制造业来说,如何"传统产业+互联网?“,怎么加?如何布局互联网化?还是要结合企业的产业特征,行业特点和战略规划去匹配,而不是人云亦云,盲目跟风。




杨占敏:@陈昌民你的理解有偏差。未来互联网便是一切。




陈昌民:@杨占敏哈,看看加拿大,传统依然继续。




伦知华:特别是这1-2年好多传统企业的老板都被”互联网思维“,”互联网+“迷惑了头脑,患上了互联网+的焦虑症,有些媒体和培训机构也在热炒所谓的”互联网思维“,如何落地是关键。




陈昌民:@杨占敏?amazon在发展,传统书店销售业增长很多,互联网只是一个媒介,它代替不料很多实体、事业,服务、人文情感…




杨占敏:呵呵,打个比方你就会明白。人类社会,孤立的人是没有任何价值的,只有当把他放在一张人际关系网中他作为其中一个节点才有价值。当你拥有这张网便可能调动其中任何节点上的人及其关系的资源包括另一张网。你说这场网是不是意味着一切。互联网不代替任何东西,它连接任何东西。这个世界的本质就是连接。




陈昌民:国富论,实质是要相互服务。




杨占敏:基础仍然是连接。




陈昌民:就同人与人只是认识,没有价值。只是产生价值的基础。报纸、电视、电话、手机,咖啡馆、图书馆…




杨占敏:@陈昌民嗯,你这讲的是更高层面的东西。连接之上是整合,整合之上是优化,没有连接,什么都无从谈起。




陈昌民:就同我们做自动化数据采集传输,互联网只是一种,光线、数字微波、一样,我们现在网络通道与传统同时具备。互联网是媒介一种,也就是连接的一 种。




杨占敏:你这还是讲的狭义互联网。人际关系网也是一种互联网,在新的互联网计算模式中,没区别。




陈昌民:@杨占敏我们定义的互联网就是 数据互联网。而文字意义的互联互通是另一个概念。@杨占敏你的意思就是互联网很多万年前就已经存在。那么动物之间也有互联网哦。植物之间也有。




毋志锋:类似于阿凡达那种世界吧,万物互联。




杨占敏:@陈昌民你out了。我们做自治计算件时讨论的就是广义的互联网。




陈昌民:那是你的专业哦。互联网实则是特指INTERNET。




杨占敏:[握手][呲牙]




陈昌民:@杨占敏狭义的。广义的 大互联互通 确实应该也是 互联网。




杨占敏:@陈昌民[握手]嗯




陈昌民:互联网+ 也就太狭义。哈。实则就不必或与强调这个互联网+,通讯协议规约的统一就是万物互联。




陈春花:批评一件事很容易,但要做起一件事来一点也不容易。建议以如此视角来看待周边人、事。




杨占敏:@陈春花?[强]




毋志锋:推己及人!@陈春花 [鼓掌]




黄文杰:真正做事的人,是不会管别人似是而非的批评的,坚持到有好的结果为止。




邓斌:@陈春花 是的,建设比批判难多了,知易行难,还是要欣赏个体差异[微笑]




杨占敏:我觉得人生在世,原则性错误不犯,别的都可不计较。




(这时候晨读下课铃响了,大家自觉散开,返回工地搬砖去了,期待明天的太阳升起来......)






秘书处后记




  书享界秘书处作为晨读记录者,有时挺矛盾:参与讨论的书友们有很多精彩发言,获得现场大家一片喝彩,但往往因为场景转换(由书享界晨读场景转移到公众交流场景),为了避免不必要的误会,在书享界公众号正式发布时不得不和谐掉部分发言,希望广大书友理解!




书享界,一个面向企业人的读书交流平台,崇尚“信息碎片时代回归深度阅读,以书为桥梁作跨界交流”,每星期六晚上20:00向书友们推荐一本科技经管领域好书,欢迎广大书友通过如下任一方式订阅。






原文:任正非:华为是如何跟IBM学习转型的?








任正非的互联网思维很彻底。




华为前十年是放任不管,各路英雄竞折腰。快速增长也造成了混沌。如何走出混沌?任正非发起了起草华为基本法,过程中密集的各层次的各种各样听证会或征求意见会,使得华为上下思想意识统一到一起。




可是,当华为基本法草成,一种巨大的无意义袭来。任正非转向了美国IBM。他要全盘西化,他要来个削足适履的变革,形成一个一体化的平台。他对这场变革的最终期待,很具有任正非特色:




“变革成功后,起到的作用是什么?不是拥有资源的人通过IT来指挥前线,而是在前线指挥战争的指挥手要通过IT来调配后方的资源。应该是前线指挥后方,而不是后方指挥前线,打不打仗,后方决定;怎么打仗,前方说了算”。




在任正非当年的叙述中,还没有“云计算”、“大数据”、“移动互联”,甚至还没有“让听到炮声的人呼唤炮火”、“班长的战争”等描述,但他却已经预见到今天许多人还没有醒悟的大画面:




在移动互联时代,任何一个节点都聚合着场域整体能量。如何使得公司平台的整体能量可以聚焦在任何一个针尖上发挥作用?对当下的问题来说,每一个节点都是一个刺破天的针尖,如何让这个针尖一击毙命而又有绵绵不绝的后劲?这个节点上的人应该有怎样的质素和能力?如何保证每个人是带着主体意识或灵魂在节点上值守?




在移动互联时代,任何一个节点都可能是能量场总体产出的决定性力量。内外场域不停地交叉旋转,任何一个节点,都可能恰恰好是这个旋转体对外的针尖。这个整体可能随着这个节点的起伏而起伏,有时甚至毁灭。比如,近期优衣库试衣间不雅视频外传,就一下子把试衣间管理这样的小问题,推到了优衣库品牌上下起伏的关键点。



为实现目标,任正非花了几十亿美元的代价,下了最大的决心:




“IBM的管理也许不是全世界最好的,我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物,但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉,低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习,这个变革才能成功”。




“好好学习,学明白了你就伟大了,靠自己去创新,自己去悟,是悟不出大道理的”。




“决心要穿一双美国鞋,那我们就不能摇摆,如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样,我们将会一事无成。所以要坚定不移的向IBM学习,集中精力向IBM学习不摇摆”。




——王育琨记








来源:华为内部资料


发言:任正非


组稿整理:HR实名俱乐部编辑部



1
从访问IBM开始



1997年岁末,在西方圣诞节前一周,我们匆匆忙忙的访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假,我们却要在这么短的时间,横跨美国大陆从东向西访问。




(小编注:1997年,任正非率高管访问美国,写下了《我们向美国人民学习什么》,决心向IBM学习)




这些大公司的许多高级人员都等着我们,给予了我们热情真诚的接待,着重介绍了他们的管理,我们得到了许多收获。




IBM的副总裁送了我一本书,是哈佛大学出版的,对大项目的管理非常有道理。在国家财政部部长刘仲黎访问我公司时,又把这本书送了他(我们后来采购了几百本)。




我们在IBM整整听了一天管理介绍,对他的管理模型十分欣赏,对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……




从早上一直听到傍晚,我身体不好,但不觉累,听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的,都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。




圣诞节美国处处万家灯火,我们却关在硅谷的一家小旅馆里,点燃壁炉,三天没有出门,开了一个工作会议,消化了我们访问的笔记,整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。



2
访问IBM目的是什么



IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位,由于个人电脑及网络技术的发展,严重的打击了他赖以生存的大型机市场。




80年代初期IBM处在盈利的顶峰,他的股票市值超过前西德股票之和。也成为世界上有史以来盈利最大的公司。




经过十三年后,它发现自己危机重重,才痛下决心,实行改革,在92年开始大裁员,从41万人裁到现在的26万人。付出了80亿美元的行政改革费用。




由于长期处于胜利状态,IBM造成的冗员,官僚主义,使之困难重重。聪明人十分多,主意十分多,产品线又多又长,集中不了投资优势。又以年度作计划,反映速度不快。管理的混乱,几乎令IBM解体。




华为会不会盲目乐观,也导致困难重重呢?这是我们访美的目的。




1993年初,当郭士纳(Lou Gerstner)以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时,提出了四项主张:1、保持技术领先;2、以客户的价值观为导向,按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案;3、强化服务、追求客户满意度;4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。




后来,IBM历时5年裁减了15万职工,其中因裁员方法的不当,也裁走了不少优秀的人才。但销售额增长了100亿,达750亿美元,股票市值增长了4倍。




我们听了一天的管理介绍,对IBM这样的大公司,管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路,有了新的启发。




华为的官僚化虽还不重,但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡,管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,是客观规律,是难以以人的意志为转移的,它必然抗不住风暴。




因此,我们只有加强管理与服务,在这条不归路上,才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。



3
华为要跟IBM学习什么



IBM明确技术领先战略,所有美国高科技公司的宗旨无不如此,没有一个公司提出跟在别人后面,模仿的战略是不会长久的。




我们访问的所有公司都十分重视研发,而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任,与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。




IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10%左右,以此创造机会。我国在这方面比较落后,对机会的认识往往在机会已经出现以后,作出了正确判断,抓住机会,形成了成功,华为就是这样的。




而已经走到前面的世界著名公司,他们是靠研发创造出机会,引导消费。他们在短时间席卷了"机会窗"的利润,又投入创造更大的机会,这是他们比我们发展快的根本原因。




华为98年的研发经费将超过8亿人民币,并正在开始搞战略预研与起步进行基础研究,由于不懂,也造成了内部的混乱。




因此,这次访美我们重在学习管理。学习一个小公司向规模化转变,是怎么走出浑沌的。




要真正培养一批人,需要数十年理论与基础的探索,至少在心理素质上就关山重重,任重道远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳,并且要冒一生心血不成功的"懊悔"。




即使成功不为人们理解,除内心痛苦之外,还有可能在大裁员时,把他也象IBM把发明光变相法的利文森错裁了一样,使IBM失去了在高精细芯片加工的技术领先与垄断地位。



4
华为为什么要转型



在科学的入口处,真正是地狱的入口处,进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解,甚至被曲解、被误解。象饿死的梵高一样,死后画卖到几千万美元一幅。




当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网,混乱不堪,不由得对这些勇士,肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。




寻找机会,抓住机会,是后进者的名言。创造机会,引导消费,是先驱者的座右铭。




十年之内通信产业将面临着一场革命。这场革命到来时华为在哪里?我在美国与一些资深人士交流,他们有的说计算机网络的进步会取代通信,成为全球最大的网络。通信专家说,通信技术的进步将会使通信网络包容了计算机网络,合二为一。




我认为二者都有道理,在下世纪初,也许在2005年,真正会产生一次网络革命,这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异,使人类普及信息技术成为可能。高速的光传输,与先进的交换与处理技术,使通信费用数十倍的降低,网络的覆盖能力增强到人们想像不到的地步,为信息的传播与使用铺平了道路。




(小编注:任正非在1997年访美,准确预测2005年发生一次网络革命,让人惊讶)




随着波分复用和波长交换,使光交换获得成功,现在实验室的单芯可传送2000G,将来会变成现实,那时候, 通信费用会呈数百倍的降低,那么用户的迅猛增长,业务的增长迅猛,难以预计。例如,中国出现六亿门大网时,会是一种什么局面,你想象过吗?




抓住机会与创造机会是二种不同的价值观,它确定了企业与国家的发展道路。浑沌中充满了希望,希望又从现实走向新的浑沌。




人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此,人类永远充满了希望,再过5000年还会有发明创造,对于有志者来说,永远都有机会。任何时间晚了的悲叹,都是无为者的自我解嘲。



5
坚定不移的向IBM学习



(小编注:十年后,也就2007年,任正非在公司IFS项目汇报会上发表《变革最重要的问题是一定要落地》,提到了“向IBM学习不要摇摆”)




很多人告诉我,当年选择跟IBM学习管理是正确的。




十年前,我病在印度的班加罗尔的温莎酒店,又值德里机场大雾,无法去转机回国,我作了两项重要的决定,就是软件向印度学习,花钱就能成功;管理向IBM学习,也是花钱也能成功。




大家看到,IBM对华为的财经变革是很重视的。我们也有决心,要集中精力向IBM学习不要摇摆,我相信在双方的努力下,华为的财经变革是一定会成功的。




我们财务现在继续向IBM学习,当然也只能向IBM学习,不要别出心裁,不要盲目创新,不要自以为是。




IBM的管理也许不是全世界最好的,我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物,但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉,低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习,这个变革才能成功。




好好学习,学明白了你就伟大了,靠自己去创新,自己去悟,是悟不出大道理的。




决心要穿一双美国鞋,那我们就不能摇摆,如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样,我们将会一事无成。所以要坚定不移的向IBM学习,集中精力向IBM学习不摇摆。



6
华为不要有变革亢奋症



现在我们可能会有一个问题:就是华为公司内部员工的变革亢奋症。这种亢奋症,会让我们变革的速度太快,什么都没有准备好,在他们的兴奋下,就推动飞机起飞了,我担心飞机到了天上就没有油了。




我们的员工是很年轻的,现在有了变革这艘大船,他们好不容易上来了,坐在大船上,到了这个位置,他们误认为自己是世界领袖,他们着急的很,希望能在一个晚上把公司推到世界第一,从而证明自己是世界领袖。




所以我说要测试一下这样的员工甲状腺有没有问题,为什么会这么亢奋。不要以为有忧郁症的人就没有亢奋症,有忧郁症的人亢奋起来更可怕。




三年前,IBM就要来给我们做财经变革,如果那个时候变革的话,华为公司就会崩溃,今天也不存在了。当时,财务在华为是一个非常弱的部门,既没有准备好充足的干部,也没有对内部环境进行充分的培训和松土,我们草率的进行变革的最后结果就是IBM顾问走了,我们什么也不知道了。



7
华为转型变革一定要落地



三年前,我作为财务工作的第一负责人,就给纪总指示,先大量进人,管他是什么人,都先进来,财务人员要大规模的补充。这三年,我们应该进来了七八百个财经专业的优秀学士、硕士。




过去公司的人力资源政策不均衡。公司的高级管理干部中大量是研发和市场出身的,特别还有很多的高管是没有市场办事处主任这一级的管理经验的。




在这样的情况下,导致我们公司的价值评价体系是以市场的销售额、以研发的产品、以技术好坏来确定薪酬。




这时候,我们公司所有一切配套的东西被打入了冷宫,没有人重视,不仅仅是财务,还有供应链、IT等部门都是不断被边缘化的。我们就像一支不带粮食孤军,深入到沙漠腹地的战队,公司的经营风险是极其巨大的。




你看看特种兵作战,在极其困难的情况下既要跑得非常的快,还要背着一个非常重的背囊。他们的背囊里要有吃的东西,要喝的水,净化水的药片,点火的火柴,各种东西都有,包括他的睡觉被盖。




光着身子冲锋,跑得又快,为什么还要背一个铺盖呢?因为如果敌人一天、两天没有打下来,第三天,自己就消灭自己了。




我们在执行一个项目的时候,一定要给基层留出一个准备的时间,留出克服困难扫除障碍的时间,留出给他们在执行中深入理解的时间,不然一阵风刮过来,华为庆祝胜利的时候就是我们开始崩溃的时候。




任何一个变革最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天,浮在中间,那是什么用也没有。因此我们认为,任何一个变革,不在于它的开工,不在于它的研讨与推行,而在于这个项目能否落地,能否真正地起到切实的作用。



8
华为瞄准IBM进行财务转型



(小编注:以下源自任正非在财经变革项目规划汇报会上的讲话,2007年)




财经变革目标要瞄准IBM财务转型的第二个阶段。即:建立标准统一的流程,并自动化这些流程,利用有效的系统来支持这些流程,剔除没有附加价值的步骤,利用工具和技术精简工作流程,以保证数据的准确,从有效的系统中提取必须及可信的数据。




华为公司要求IBM提供优秀的项目经理和顾问,以足够的资源全力以赴保证华为公司财经变革项目的成功。不合适的顾问不予录用。




我认为财务暂时不要搞需求人力资源战略曲线。在变革的关键两年,财务的人员应该逐渐增长,等程序成熟稳定后,再优化流程及岗位。在变革阶段盲目降低人员会造成变革不能科学地落地。




明后年还要大量增加有实践经验的财经人员,同时也把到海外有二年实践经验的人员换回来。如果项目变革需要五个人,我们就配置八个人。这个项目变革完成后,留下一部分人执行,另外一部分人员做培训,或参加另外的项目。




为后续的变革增加生力军,以免不能付之实践而导致我们的变革失败。华为公司没有财经变革的经验,我们要集中优势兵力来执行项目。变革完成后,如果没有有效的传承,理解不够,项目就不是成功的。




财经的变革是华为公司的变革,不仅仅是财务系统的变革,华为公司每一个高层管理团队都要介入财务变革。




哪个业务部门认为能够不需要支持就能完成变革,那我认为可以理解成能够不需要费用就创造利润。这个业务主管是没有后续成长能力的。财务部门也不能关起门来,认为不需要业务部门的参与、不需要向业务部门去宣讲、不愿意去听业务部门有什么意见。




变革也要做出必要的妥协,不要僵化教条。英国和美国两国为什么作为世界大国崛起,最主要是几百年来,对内政治上的妥协,我认为财务、业务、IBM顾问间一定要有合理的推进方案。




财务认为不需要业务部门介入就可以完成变革的话,那么没有业务要财务干什么,没有业务财务就是废纸。如果说财务是废纸,何必要监控,何必要审计。我们公司坚持以业务为主导、财务为监督。



9
华为转型最担心的内心封闭



我非常担忧的是,财务人员如果内心比较封闭。




华为公司不允许哪些业务流程、哪些部门拥有在少数精英手里,我们需要的不是少数人的成功。




每个部门都要做到,其正职今天被免掉,明天就有人能来接班,如果有这样的条件的话,这个被免掉的人应是升职,相反的情况应降职。回去以后,财务每个部门要推荐接班人,如果实在找不出来,就要培养。




我们付出了大量的顾问费就是为了要让大多数的中坚力量向顾问学习,不是为了培养少数人。




作为一个领导,最重要的职责就是培养接班人,不培养接班人,就是对公司最大的不负责。我说的接班人不是指一个人,而是整个团队,也不允许拉帮结伙。




我认为账务体系的变革,我们可以和IBM沟通最适合变革的组织、岗位角色和流程,可以同时协调,但是对我们财经一时还没有变革到的很多模块,即使很重要,我们也不能随便地提高组织模块的作用和地位。




变革成功一个模块,对这模块的组织结构来重新回顾,对干部的成绩进行评价,我们再来确定新的组织结构。



10
华为财务转型的主要思路



我们将把市场财经和资金计划部进行整合,成立销售融资与资金管理部,其职责是为支撑市场发展提供多样化的融资方案,并负责贷款回收、客户信资管理与外汇风险管理。




账务管理部承担资金计划的功能,全球的资金调度与安排,所有账户的开立、审批与管理,均由账务部承担。账户开立、资金调度要遵循公司既定的制度与流程。所有账户的开立,必须经过CFO批准后,方可实施。




凡涉及账户开立、季末/年末资金调度的,如无特殊原因要突破公司的现有制度,需当事人写出书面说明,说明具体的原因和考虑,当事人本人与该银行的关系也要交代清楚,以及是否有不正当行为也要承诺,经CFO同意,报CEO批准后,方可实施。




我们的资金管理分三级,财经委员会是管宏观政策,以及运用策划政策;销售融资与资金管理部主要是负责市场项目融资、回款,以及生产供应的融资,不管理账号及内部资金调度;帐务部进行操作,不进行决策。




这也是三权分立的监控。近期审计部应进行账号的审计,清理一些不必要的账号,太多的账号也是高成本。



11
华为财务转型的基本要求



这次的流程变革过程中,一定要确定每个岗位的职责是什么,岗位人员的标准模型是什么,对他们的奖励和处罚应该是什么。




我们要从研发完成IPD变革的人员中抽出一部分人到财经变革的队伍中来,加强财务体系对干部的评价和管理。




标准的流程,如果没有干部对它的管理,顾问走了,我们就忘记了。在流程设计中应包括干部的使用。没有完成变革前,我建议IBM派一些“美国警察”,哪个岗位角色中还缺少合格干部,我们都不能说是变革成功了。




如果主管对下属的几个岗位,说不清应该怎么奖励,应该怎么处罚,这个主管应该下台。




我认为财经变革只能从账务开始,成功一段,总结一段,正规一段,一旦进入稳定运行,千万不要随意改变,一定要对新的优化流程有复杂、困难的审批程序。不要他们太顺利通过。




我们要坚定不移地按照所列出的项目排序、角色来工作,避免有人强化个人的作用,把一些重要的角色变得不重要,一些不重要的角色变得重要,这样我们的变革会失败。




我们不要选一些不容易成功的项目开始变革,这样的话我们很容易丧失变革的信心。




我从来不支持从预算开始变革,我们的业务系统都是混乱的,怎么会有正确的预算。我们的预算还要努力往前走,把盐碱地洗干净,再让顾问带了种子进来,我们才能种庄稼。



12
华为转型尊重IBM的意见



在变革的过程中,我们不要反对的人,不要耍小聪明的人,不要认为自己比IBM还要聪明的人,要确保理解和积极投入。那些表现出来自己比IBM更聪明的人,而且比所有人都聪明的人要把他从流程变革队伍中请出去。




我们要尊重IBM顾问提出的建议,要善意地提出不同意见。善于去沟通,尊重、听取IBM的意见。各体系的一把手都是赞助人,在他的体系中不支持这个流程变革的行政长官也要改换掉,我们不弹劾他,但我们提拔一个人来分管这块业务,暂时剥夺他一部分的权。




当我们这些流程变革已经完成,如果还有业务部门不支持这件事情,就把业务主管也换掉。管理是无生命的,由于有生命的人不断地优化,使它可以传承,这是最大的无形财富,为了这个巨大的财富,裁掉几个自作聪明者难道不值得吗?




变革成功后,起到的作用是什么?不是拥有资源的人通过IT来指挥前线,而是在前线指挥战争的指挥手要通过IT来调配后方的资源。应该是前线指挥后方,而不是后方指挥前线,打不打仗,后方决定;怎么打仗,前方说了算。




《CEO的海军陆战队里》这本书里讲美国50万海军陆战队的作战方式,就是说的这个。这次变革完成后,我们的验证标准应该为总部是支持、服务监管的中心,而不是中央管控中心。




编后语:从任正非1997年赴美学习,到2007年前后华为大规模跟IBM学转型变革,任正非在2013年答法国记者说,“我不认识韦尔奇,我的老师是IBM,韦尔奇是多元化,我们公司不提倡多元化。IBM教我们爬树,我们爬到树上摘了苹果”。华为学习IBM转型变革之路,值得同行思索。






来源:HR实名俱乐部




来源:王育琨

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